為何在推出移動銷售終端體系后，諾德斯特龍的“一切都變了”呢？特別是，為何公司的技能運用發生了改變？諾德斯特龍，以及贏得移動時間的別的公司，其技能人員運用的是一套明顯不一樣于此前投資公司所用的技能。

榜首，關于初次運用的人來說，使用程序有必要直觀明了。移動使用的規劃應從人際互動下手，而不是單純地做一個數據庫。它的方針是協助大家盡快完結使命，無須訓練。這需要一個徹底不一樣的思想辦法和辦法，來傳遞信息并完結買賣。這需要對人和其所處情境有深入的理解，就像咱們在第二章和第三章中描繪的那樣。

第三，有必要在客戶情境中供給這種體會。公司職工了解客戶的方位、他的偏好及此前的做法，那就可以利用這些信息，協助客戶采納最有也許的下一步舉動。這些信息、內容或洞見也許來自公司內部體系，也也許從事務伙伴或效勞供給商那里獲取，如Google 或Adobe 。

你的技能沒有為移動思想革新及其不知道影響做好預備

個人電腦和頁面上的技能體系，并不會延伸到移動時間中。

你公司的技能才能無法處理買賣量激增的狀況。那個體系只能處理安穩的、可猜測的負荷。成功的移動使用可以驅動10 倍的登錄和買賣。美國轎車協會聯合效勞銀行不斷拓展它的負荷才能，由于它的移動使用可以負荷的買賣量是公司預估買賣量的6 倍。2 你的體系能滿意這種需要嗎？某銀行首席信息官憂慮若股票市場遭到重創，整個銀行的中心買賣體系會潰散。

在你將產品的內容體系和流程推動新的協作計劃的時分，它們會對你構成制約。在移動思想革新中，大家不會耐性等待下載頁面信息，也不會忍受深重的內容體會。